Thứ Năm, 7 tháng 11, 2013

Không ngần ngại sao chép ý tưởng hay

Các chủ đề sáng tạo đổi mới: link1, link2, link3, link4
Bạn thiếu khách hàng?  Giải pháp hiệu quả đây (link)


Có vẻ như Fred Smith đã đưa ra một ý tưởng đầy sáng tạo khi thành lập công ty chuyển phát nhanh FedEx bằng cách sử dụng một trung tâm chuyển tiếp để phân phối bưu kiện trên toàn nước Mỹ. Thay vì chuyên chở một kiện hàng từ New York thẳng đến Boston, người ta sẽ chuyển qua Memphis, đưa lên một chuyến bay khác để chuyển đi tiếp. Phương pháp này rõ ràng là kém hiệu quả nếu chỉ có một giao dịch, nhưng lại có năng suất cực kỳ cao nếu có nhiều giao dịch trong cùng một mạng lưới.
Thật ra ý tưởng này không phải là mới lạ vì nó đã từng được áp dụng ở các tổng đài trung chuyển trong mạng viễn thông. Tuy nhiên Fedex đã tạo ra một bước đột phá khi áp dụng vào việc vận chuyển bưu kiện. Fred giải thích: “Chắc chắn là tôi đã không phát minh ra ý tưởng này. Hệ thống bưu điện ở Ấn Độ và hãng hàng không Delta Airlines đều đã áp dụng. Nhưng tôi là người tiên phong khi áp dụng nó vào lĩnh vực chuyển phát nhanh”.
Những ý tưởng hay luôn cần được học hỏi. Điều quan trọng là bạn phải phát huy được tối đa tính hiệu quả và thành công của ý tưởng đó khi áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh của riêng bạn.
Theo bước chân người tiên phong
Gary Hoover dự định mở một cửa hàng bán lẻ cho riêng mình khi ông còn là nhân viên phân tích ngành bán lẻ cho Wall Street. Sau khi nghiên cứu và tổng hợp nhiều nguồn thông tin, ông nhận thấy hình thức siêu cửa hàng sẽ là một ý tưởng có tính đột phá trong ngành dịch vụ bán lẻ. Theo đó, cửa hàng tập trung giới hạn vào một lĩnh vực sản phẩm chứ không mở rộng như cửa hàng bách hóa, nhưng những cửa hàng này sẽ có mặt bằng rộng, thông thoáng bày bán nhiều mẫu mã và chủng loại khác nhau. Càng nghiên cứu ý tưởng này, ông càng thêm tin tưởng vào tính hiện thực và khả thi của nó trong tương lai.
Người khởi đầu cho ý tưởng này là Charles Lazarus với siêu cửa hàngToys “R” Usđặt tại Washington, D.C, chuyên kinh doanh đồ chơi cho trẻ em với giá rẻ. Ông đã tạo nên một hiện tượng độc đáo và dần trở thành công ty lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh đồ chơi. Chứng kiến sự lớn mạnh của Toys “R” Us,  Gary muốn tìm hiểu về công ty này. Vì đây là công ty cổ phần, mọi số liệu đều được công khai nên ông có thể hiểu được mô hình và cơ cấu tổ chức của nó.
Dù hình thức siêu cửa hàng lúc đó chỉ mới áp dụng trong lĩnh vực đồ chơi, nhưng ông vẫn tin rằng nó sẽ lan rộng và thành công ở những lĩnh vực khác. Rồi ông liệt kê thử một danh sách những lĩnh vực bán lẻ khác như: phụ tùng ô tô, dịch vụ và vật liệu xây dựng, sách, băng đĩa nhạc và dụng cụ thể thao. Và sau bảy năm liên tục nghiên cứu và tìm hiểu cơ hội, Gary đã chọn sách làm lĩnh vực kinh doanh của mình vì ông vốn là người đam mê sách.
Trong một lần tham dự hội chợ sách, ông nghe nhiều lời than thở về viễn cảnh u ám của ngành kinh doanh sách. Những người làm sách đưa ra những con số thống kê cho thấy các phương tiện nghe nhìn hiện đại đã làm giảm dần thói quen đọc sách của mọi người. Đa số ý kiến nhất trí rằng ngành xuất bản và kinh doanh sách không có tương lai.
Gary vẫn vững tin vào quyết định của mình: “Tôi không hiểu sao mình vẫn lạc quan khi nghe những thông tin tệ hại như thế. Tôi cảm thấy thấy phấn khích vì không ai nghĩ đến ý tưởng siêu cửa hàng. Vì vậy, tôi tin mình đang nắm trong tay lợi thế chiến thắng”.
Với động lực mạnh mẽ, Gary nhanh chóng bắt tay vào việc tìm kiếm khoản đầu tư 3 triệu USD để mở một siêu cửa hàng đầu tiên. Thế nhưng bất cứ ai cũng cho rằng đây là một ý tưởng phi hiện thực. Điều này buộc ông phải điều chỉnh lại kế hoạch. Dù kế hoạch không suôn sẻ như mong muốn nhưng sự điều chỉnh này ít nhất đã đem lại 300 ngàn USD tiền vốn đầu tư ban đầu.
Sau khi đã có vốn trong tay, ông phải cân nhắc đến địa điểm để mở cửa hàng đầu tiên. Ông muốn tìm một thành phố mà tỷ lệ đọc sách của người dân cao nhưng có chi phí không quá đắt đỏ. Ông liệt kê ra bốn thị trấn nhỏ nhưng có trường đại học lớn: Ann Arbor, Madison, Research Triangle Park, và Austin. Cuối cùng ông chọn Austin, nơi có trường Đại học Tổng hợp Bang Texas, và mở cửa hàng đầu tiên ở thị trấn này năm 1982.
Góp nhặt thành công
Khi chính thức nhập cuộc, Gary áp dụng phương thức cốt lõi của Toys “R” Us: số lượng khổng lồ và giá thành hạ. Vào lúc này, B. Dalton Bookseller và Waldenbooks chiếm lĩnh thị trường với  hàng trăm hiệu sách đặt trong các trung tâm bách hóa. Gary đã làm cuộc đột phá khi cửa hàng Bookstopđầu tiên có diện tích sử dụng lên đến 1.000 m2. Ông cũng có sáng kiến độc đáo là mỗi ngày giảm giá bán cho một số tựa sách. Cũng theo cách của Toys “R” Us, khi Bookstop lớn mạnh, Gary thiết lập ba trung tâm phân phối ở các bang Florida (miền Đông), Texas (miền Trung-Nam) và California (miền Tây) để phục vụ khắp nước Mỹ.
Gary đồng thời triển khai những ý tưởng hay mà ông góp nhặt ở các lĩnh vực khác. Một hiệu sách điển hình thường có lối đi chính giữa, còn Bookstop của ông để một khoảng trống hình trái xoan ở giữa, theo mẫu thiết kế vay mượn của siêu thị.  Gary cho trưng bày sách bán chạy ở phần cuối, sách thiếu nhi và tạp chí ở hai bên. Với cách sắp xếp này, khách hàng được “dẫn dụ” đi khắp cửa hàng. Ông cũng thích thú với ý tưởng của cửa hàng điện tử gia dụng Radio Shack: lưu trữ tên và địa chỉ của khách hàng để tiếp thị thêm sau này. Nhưng ông không muốn làm phiền khách hàng khi họ đang tìm kiếm sách trong cửa hiệu, nên ông nghĩ ra cách mới: tặng khách hàng một phiếu giảm giá 10% cho quyển sách mua kế tiếp nếu họ điền tên và địa chỉ vào phiếu. Bookstop cũng thu thập thông tin về tựa sách khách hàng mua và số lần mua sách. Ông là người đầu tiên thiết lập thẻ khách hàng trung thành trong lĩnh vực kinh doanh sách.
Bằng cách góp nhặt ý tưởng hay từ nhiều ngành nghề khác nhau và áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh của riêng mình, Gary đã gầy dựng Bookstop thành doanh nghiệp bán lẻ sách lớn thứ tư trên toàn nước Mỹ. Năm 1989, Barnes & Noble mua lại Bookstop và Bookstop trở thành phần chủ lực trong mạng lưới siêu cửa hàng của Barnes & Noble.
Những ý tưởng hay luôn cất cánh
Khi Gordon Bethume nhận chức vụ điều hành Continental Airlines,hãng hàng không này đang rơi vào tình trạng sắp phá sản. Sau 10 năm lo giảm chi phí, từng đời ban quản trị đã cắt tiền lương, sa thải nhân viên, làm phật lòng hành khách, và khiến tinh thần làm việc của mọi người xuống đến mức thấp nhất. Continental Airlines đang đứng vị trí cuối cùng trong bảng xếp hạng theo chỉ tiêu khởi hành đúng giờ. Các chuyến bay của Continental Airlines thường đến quá muộn khiến hành khách không thể đi tiếp chuyến bay kết nối tiếp theo. Vì thế, mỗi năm Continental Airlines phải chi 5 tỷ USD để giải quyết vấn đề này. Khi chính thức nhận nhiệm vụ, Gordon Bethume hiểu rằng hai việc trước tiên ông phải làm là vực dậy tinh thần làm việc của nhân viên và khẩn trương chặn đứng nạn chảy máu tài chính.
Đầu tiên, Gordon tuyên bố ông sẽ thưởng mỗi nhân viên ở bất kỳ cấp nào 65 USD cho mỗi lần Continental Airlines đứng ở 5 hạng đầu trong bảng xếp hạng hàng tháng theo tiêu chí khởi hành đúng giờ. Đó là một mục tiêu rõ ràng, cụ thể và phù hợp vào lúc này. Gordon nghĩ mục tiêu đơn giản và gắn với lợi ích sẽ thôi thúc mọi người làm việc. Điều quan trọng không kém là việc này sẽ giúp phục hồi lòng hãnh diện và tinh thần tập thể trong toàn công ty.
Trong vòng một tháng, Continental Airlines vươn từ hạng chót lên hạng tư trong bảng xếp hạng. Tất cả nhân viên đều nhận được tiền thưởng trực tiếp bằng ngân phiếu 65 USD, không phải cộng vào tiền lương cuối tháng. Tháng tiếp theo, Continental Airlines vươn lên hạng nhất. Số tiền thưởng tổng cộng 2,5 tỉ USD, vẫn còn kém xa so với 5 tỉ USD do máy bay đến trễ.
Sau thời gian liên tục nằm trong 5 hạng đầu, Gordon thay đổi chế độ thưởng: mức thưởng sẽ là 100 USD cho mỗi lần đứng trong 3 hạng đầu.. Gordon ấn định chế độ này sẽ được thực hiện vào tháng 1 năm sau, nhưng khi Continental Airlines được xếp hạng nhất vào tháng 12, ông vẫn phát thưởng 100 USD cho mỗi nhân viên dù mức thưởng này chưa có hiệu lực. Toàn thể nhân viên đều vui mừng, và nhận ra sự quan tâm thật sự của cấp lãnh đạo
Có nhiều yếu tố khác giúp Continental Airlines vực dậy, nhưng hình thức thưởng nêu trên là dấu hiệu rõ nhất để nhân viên hiểu rằng họ có thể tạo ra chuyển biến tốt nếu biết làm việc với nhau trong tinh thần tập thể. Gordon nói: “65 đôla là lời cảm ơn cho tinh thần hợp tác, đoàn kết của mọi người vì mục tiêu chung. Mức thưởng như thế không phải là nhiều, nhưng đó là phần thưởng tinh thần để đánh giá cao sự chuyển biến tích cực trong tinh thần làm việc.”
Những nhà lãnh đạo khác trong cùng ngành hàng không cũng học theo ý tưởng của Gordon. Khi Jeff McClelland nhận chức vụ Chủ tịch của America Westvào năm 1999, hãng hàng không này đang rơi vào giai đoạn khủng hoảng. Dịch vụ khách hàng lỏng lẻo, tinh thần làm việc của nhân viên sa sút, và hãng lại vừa bị chính phủ phạt vì sự yếu kém trong khâu bảo dưỡng máy bay. Áp dụng ý tưởng của Continental Airlines, Jeff thuyết phục giám đốc điều hành mới là Doug Parker để ra mức thưởng 50 USD mỗi lần America West đứng ở 3 hạng đầu theo tiêu chí khởi hành đúng giờ.
Tiếp theo, họ mở rộng chương trình thưởng: 50 USD mỗi lần America West đứngtrong 3 hạng đầu theo tiêu chí tỷ lệ khởi hành đúng giờ hoặc theo mức độ than phiền của khách hàng ít nhất. Chẳng bao lâu, từ vị trí cuối cùng, America West vươn lên đầu bảng. Tinh thần nhân viên lên cao và America West hồi sinh trở lại. Jef. Cựu phi công hải quân của America West nói: “Khi tôi mới đến đây, nhân viên không muốn người khác biết là họ làm việc cho America West. Còn bây giờ thì hoàn toàn ngược lại, mọi người thực sự tự hào khi được làm việc ở America West”.


----------------------------------------------------------------------------------------------
Bạn thiếu khách hàng?  Giải pháp hiệu quả đây (link)